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2004年中國廣告經營額突破1200億元，中國廣告業表現出強勁的發展勢頭。這一數據對于中國廣告公司和媒體而言，無疑具有不同尋常的意義。2005年，隨著中國進一步融入國際市場，一些大型的跨國公司和傳媒集團紛紛進入中國這一潛力巨大的市場，使得整個廣告市場規模擴大，廣告經營額增加，為廣告業帶來新的機遇。與此同時，一些大型的跨國廣告公司和媒介購買公司憑借其在資金、技術、人才以及經營管理上的優勢，對中國本土廣告公司構成極大的威脅。在中國，究竟誰將成為廣告行業的主導力量，是跨國廣告公司，還是本土廣告公司，我們拭目以待。本文旨在透視本土廣告公司經營中存在的主要問題，面臨的挑戰以及提出應對之策，以期為本土廣告公司發展提供一些策略性的思考。
一、本土廣告公司的生存環境
1、外部沖擊
（1）外資廣告公司憑借其在資金、技術、人才以及管理上的優勢，對本土廣告公司形成合圍之勢。
1986年，美國電通•揚羅必凱公司與中國國際廣告公司合作成立了中國第一家中外合資廣告公司——電揚廣告有限公司。經過20年的發展，跨國廣告公司實力大增。在2003年廣告經營額排名前十位的廣告公司中，本土廣告企業僅占兩席，其營業額均不到排名第一的公司營業額的一半。目前，一些大型的跨國廣告公司都制定了在中國市場的擴張計劃。據悉，奧姆尼康集團下的TBWA已經計劃好，2005年底中國一取消投資比例的限制便馬上成立獨資公司；日本電通也會繼續增加投資，力圖更大范圍地爭取客戶資源。外資廣告公司的大批進入短期內對廣告市場沖擊不會太大，但從長遠來看，中國本土廣告公司將面臨巨大挑戰。一是這些廣告公司憑借其雄厚的資金，先進的技術設備，科學規范化的運作理念以及國際性的策劃創意資源等，吸引眾多精英人才的加盟，使得本土廣告公司人才缺乏的矛盾更加突出；二是對本土客戶資源的爭奪。跨國廣告公司首先是伴隨著跨國企業進入中國市場的，他們主要服務于一些大型的跨國公司。現在他們不再滿足于僅僅服務這些企業，而是積極尋求與中國本土領導品牌和極具成長品牌企業的合作，以獲得更大的利潤空間。三是對中國高端媒體資源的爭奪。外資公司由于有強大的資金作為后盾，能夠拿到最有競爭優勢的媒體，使得本土廣告公司陷入十分尷尬的境地。
（2）專業性的調查公司、咨詢公司、公關公司和媒介購買公司等，使本土公司利潤空間大為縮減。
本土廣告公司一方面面臨外資廣告公司的沖擊，另一方面其各項業務也正受到專業性的調查公司、咨詢公司、公關公司、媒介購買公司和專業設計制作公司的擠壓和蠶食，生存空間日漸狹窄。這些專業性公司的大量涌現，對于提供全面代理業務的本土廣告公司而言， 沖擊無疑是巨大的。按照傳統的做法，廣告主將廣告業務全盤委托廣告代理公司，廣告代理公司開展市場調查，制定廣告策略，以及進行廣告的策劃、創意、制作等業務運作，并且通過購買媒介的時段或版面，將廣告發布給目標消費者。廣告代理公司是聯結廣告主與媒介的中間環節，一方面能為廣告主提供專業的廣告傳播服務，另一方面能為媒介帶來穩定的營業收入。現在，廣告主可以把這些業務拆分，由調查公司、公關公司、促銷公司、咨詢公司、媒介購買公司和專業設計制作公司來分別完成。由于這些公司在各自的領域均以專業性見長，更能確保執行的信度和效度。廣告代理公司則只能獲得其中一小部分業務，即廣告的策劃創意和設計制作部分，這樣也使得一些本土中小型廣告公司面臨生存的巨大壓力。
（3）央視和部分省級衛視等高端媒體成為爭奪焦點，巨大的資金門檻使得本土廣告公司進退維谷。
跨國企業逐漸意識到，在中國開疆拓土，必須借助于那些全國性有影響的媒介，如央視和部分省級衛視等。通過這些全國性的媒體，迅速提升品牌的知名度、美譽度和信任度，并且使得產品能夠在短期內打入全國市場。在2004年11月18日的央視招標會上，參與投標的國際企業是上一年度的十多倍。寶潔、聯合利華、高露潔、NEC、肯德基等國際品牌都中標成功。寶潔公司則以3.8515億元，首次奪得2005年央視新標王。中國本土領導企業也需要借助這些高端媒體拓展全國市場，塑造品牌高端形象。可以看出，跨國廣告公司和本土廣告公司在稀缺媒體資源上的爭奪將會異常激烈。跨國廣告公司通常有國際資本作為后盾，能夠拿到這些媒體資源。而對于本土廣告公司而言，資金瓶頸一直是制約本土廣告公司發展的重要因素。中國廣告協會學術委員會2004年廣告業生態調查顯示，2004年，被訪公司談及為廣告主服務過程中遇到的困難和挑戰時，前五位依次排名為“廣告主缺乏明確的投放目標和規劃”（57.8%），“廣告主不能及時付款”（47.8%），“雙方對廣告效果的評判標準不同”（36.6%），“雙方對市場的認知和判斷不同”，（32.2%）“雙方在策略執行上很難達成一致”（31.7%）。“廣告主不能及時付款”選擇率高居第二位。中國本土廣告公司有時也是進退兩難，如果拒絕墊資可能影響與廣告主的合作關系，甚至導致客戶流失；如若墊資，廣告主還款不及時甚或出現過多壞帳時，也會影響廣告公司正常的運轉，甚至使公司面臨倒閉的危險。
2、內部問題
（1）中國本土廣告公司的零散化運作，使得其在與廣告主和媒體的博弈中處于相對弱勢地位。
中國本土廣告公司普遍存在零散化運作的問題，在跨國廣告公司和傳媒巨鱷的沖擊下，面臨巨大的生存壓力。這種零散化經營局面的出現，原因主要有兩點，一是由于中國廣告從業人員缺乏如日本、韓國從業人員那樣的注重民族和群體生存價值的文化心理，卻有強烈的個體創業愿望。受這種小生產模式的影響，這些本土中小廣告公司表現出強烈的短視心理，即看重短期回報，追逐市場投機，漠視行業規范，很難形成長期的契約性雇傭或合作體制；二是本土廣告公司缺乏經營管理方面的人才。現在本土廣告公司的老總大都是策劃或創意出身，鮮見管理或經濟類學科背景的，他們中很多人是在其他公司積累一定經驗之后，自己開公司，在策劃創意的專業領域他們具有豐富的實戰經驗，而對于經營管理卻并不是很在行，內部也沒有相應的部門來規劃整個公司的長遠發展，因而大多也只能停留在手工作坊式運作的層面。這兩點也是中國本土廣告公司為什么總是長不大的癥結所在。由于本土廣告公司多、小、散的特點，缺乏規模效應以及地區發展的嚴重不平衡，致使在與廣告主和媒體的博弈中，本土廣告公司總是顯得底氣不足。
（2）本土廣告公司在為企業塑造品牌的同時，一直忽視了自身形象的塑造，使得競爭力不強。
廣告公司是提供服務的公司，通過其在策劃創意、媒介推廣以及整合營銷傳播等方面的專業能力，塑造具有鮮明個性的品牌形象，為客戶創造價值，最終為企業帶來社會效益和經濟效益。而自身的形象同樣需要規劃和設計，即廣告公司如何樹立在廣告主心目中的形象，這實際上涉及到一個廣告公司如何給自身定位的問題。目前，廣告服務的同質化現象是愈演愈烈——無論是大型的還是中小型廣告公司，在服務內容、服務方式和服務水準上，走向趨同。由于服務趨同，找不到核心專長，廣告公司之間往往相互壓價搶單，陷入激烈的價格競爭，造成廣告公司的營業額/利潤空間狹小，無力投入公司的升級運作，無法積累更多的經驗，而這一狀況又使得核心競爭力的打造更加困難。經營趨同，缺乏個性，是限制本土廣告公司成長的又一大瓶頸。
（3）本土廣告公司的優勢在逐漸消解，如何打造其核心競爭力也現實地擺在公司經營者面前。
本土廣告公司擁有得天獨厚的優勢，主要表現在以下幾個方面：①與國際4A相比，本土廣告公司具有一種先天的優勢，即對中國消費者心理的把握，這種把握涉及到歷史、地理、人文等多方面；②擁有本土豐富的社會資源；③管理簡單，經營成本低；④經營靈活，容易感知市場的風云變幻，并能迅速做出決策反應，獲取商機，規避風險等。然而，這些優勢隨著中國市場的日趨規范正在逐漸消解。我們看到，經過近二十年在中國的發展，這些跨國廣告公司基本實現了本土化，比如公司的中高層經營管理者以及員工大都從本地人中產生，公司集中了本地廣告界的大批精英人士，他們對中國傳統文化有著深刻的體認，也知道如何與企業和媒體打交道，成為本土廣告公司的強大競爭對手。再加上跨國公司先進的經營理念和管理模式，以及國際資本運作的經驗等，使得一些中小型綜合性代理公司生存更加困難。如果本土廣告公司不能形成其核心競爭力，將很難在市場上與之抗衡。
二、本土廣告公司的應對策略
1、進行資本運作，組建本土廣告集團
中國本土廣告公司大部分仍停留在小生產規模階段，而且往往是“小而全”，專業廣告公司不專業，沒有形成自己的核心競爭優勢。在外資廣告公司的沖擊下，本土廣告公司必須走集團化發展的道路，謀求自身發展，以先進的管理，市場化的經營理念以及雄厚的資金來與外資廣告公司相抗衡。根據中國市場的特點，這些集團可以是區域性，也可以是全國性，視公司實力以及今后的戰略目標而定。有些公司定位于區域或全國性的強勢廣告集團，有些公司則定位于成為國際性的廣告集團。根據其戰略目標不同可以采取不同形式組建本土廣告集團：①互補型合作，如一些專業廣告公司與本土大中型綜合代理公司建立合作關系，并且保持長期的業務聯姻；②同質性聯盟，如中小廣告公司進行合并，成立股份有限公司，作為一個更強大的整體出現；③利用外資、內資或通過上市融資等渠道壯大自身實力，最具代表性的就是上海廣告有限公司踏上合資之路、山東宏智廣告集團納斯達克上市和大賀戶外傳媒香港上市等。最后需要特別指出的是，伴隨著中國企業走向國際化，迫切需要尋找國際性的廣告公司與其合作，這也為本土廣告集團的全球性戰略擴張提供了難能可貴的機遇。
2、凸顯公司特色，強化其核心競爭力
規模化與專業化，是中國廣告公司發展的兩個方向。一方面是少數大中型廣告公司通過兼并、聯合或重組等多種形式組建廣告集團實現規模化經營，另一方面是大量的中小型廣告公司通過提供專業化的服務謀求生存與發展。這兩類公司在中國市場上都有著廣闊的發展空間，而那些小而全的公司在激烈的市場競爭中將會被淘汰出局。目前，本土廣告公司缺乏核心競爭力已經成為限制其發展的主導因素。作為廣告公司服務的消費方，廣告主和媒體在營銷傳播等各方面的專業意識隨著市場的發展逐步升級，對廣告公司的專業化要求也越來越高。本土廣告公司目前由于經營的同質化，缺乏核心競爭力，很難獲取客戶長期的忠誠，客戶流失現象也比較普遍。因而我們認為，無論是集團化還是專業性的廣告公司，都必須確立自身明確的、差異化的定位與特色。如將廣告公司集中于廣告作業的某一環節，如策劃創意或制作；或是集中于某一行業，如專門從事汽車或房地產廣告制作與品牌推廣等；或是集中于某一地域，通過自身擁有的社會資源代理當地客戶或外來企業在當地的廣告業務。另外，公司特色要力求創新。如隨著一些新興分眾媒體日益受到廣告主的重視，可以考慮成立專門從事新媒體開發與廣告制作的專業代理公司，還有如成立隱性產品廣告節目制作公司等，由于同類競爭者還比較少，市場前景應該非常可觀，并且很容易形成特色。
3、規范內部管理，營造良好的企業文化
廣告公司人員流動現象非常頻繁，業內人士往往喜歡從單一角度思考這一問題，如必須建立健全人才培訓機制。確實如此，相比較跨國4A公司而言，本土廣告公司在員工培訓方面做得遠遠不夠，有很多人選擇去跨國廣告公司，很重要的原因除了高薪和成就感之外，就是因為這些公司有定期的培訓制度，在這些公司他們能夠接觸到最優秀的創意作品和創作理念，并且能同優秀的搭檔合作，這些都是本土公司所無法比擬的。但要根本上解決人員頻繁流動，特別是中高層管理人員跳槽帶走客戶或影響公司正常運轉的問題，除了加強人員培訓之外，還應從系統的角度來考慮，即通過加強公司內部的管理，創造優良工作環境，完善員工激勵機制，營造良好的企業文化，最終增強整個公司的凝聚力和提高員工的歸屬感。企業文化是指一個團隊對某種價值觀的認同與共識。IBM前董事長Thomas Watson認為：“我相信公司的成功與失敗，真正的不同點在于一個組織如何帶動人員的精力和能力。”臺灣奧美總經理莊淑芬女士認為：“因為奉行這些價值觀所結晶的信念，會使我們感覺到一種榮譽、安全及不斷成長的快樂。”只有樹立一種理念，才能凝聚有共同專業知識、共同追求和精神的團隊。在廣告公司經營管理和文化建構中，應該充分發揮人力資源部的作用。目前，人力資源部還只是負責一些公司事務性的工作，如人員招聘、解聘手續、簽訂勞動合同等，今后其職責應涉及公司制度建設的多個層面。另外，有實力的廣告公司可以成立事業發展部，規劃公司今后的發展戰略。
4、與客戶建立長期的戰略合作伙伴關系
廣告公司面對的主要挑戰之一是維持與客戶之間長期的、穩定的和互惠的相互關系。目前最大的難題是雙方互不信任，導致雙方之間往往是一單子買賣的短期合作，這是中國本土廣告公司普遍存在的一大問題。事實上，隨著市場環境更加復雜，競爭更加激烈，廣告主更多地希望代理公司能夠成為真正的經營伙伴，幫助提供企業發展方向、企業戰略等方面的咨詢服務。也就是，代理公司應當具備參與企業經營層面，做企業智囊的能力。反過來，代理公司由于參與到企業的經營層面，也有可能更牢固地維護已有的客戶。因而，作為廣告公司主管，要把良好的客戶關系看作是公司的資源，是公司品牌價值的體現，是其它競爭對手難以模仿的競爭優勢，只有這樣，才會從戰略高度去構建長期穩定的客戶代理關系。在客戶開發上，一些中小廣告公司應根據自己對客戶背景、客戶素質和目前的市場環境等多方面因素的綜合考慮，選擇那些適合自己的、有發展潛力的客戶，而不一定非要將目光盯住大客戶，同時也不是什么客戶都去接；而對于一些本土大中型廣告公司而言，可以根據自身優勢有針對性地開發高新技術企業、優勢民營企業以及跨國公司在華企業，與跨國4A公司爭奪客戶資源。通過服務這些優質客戶可以提升其在同行業的聲譽，為贏得新客戶提供便利。
5、聯合出資組建區域性的媒介購買公司
專業媒介購買公司的優勢是以量定價，能夠在與媒體的談判中拿到更優惠的折扣，因而受到廣告主的歡迎。在國內，一些大型的國際性媒介購買公司基本上主導了這塊市場，如實力媒體、傳立媒體等，他們憑借其雄厚的資金以及專業的媒介策劃能力，對本土從事綜合代理業務和專事媒介代理的廣告公司沖擊尤其巨大。我們認為，本土廣告公司為了應對這一情勢，必須聯合多家有實力的廣告公司，獨立組建區域性的媒介購買公司，這些公司是以股份制的形式獨立經營的。由于在該地區擁有豐富的社會資源，并且熟悉當地的消費心理和消費文化，更能為廣告主提供有針對性的媒體計劃，因而也必然更受企業界歡迎。為了更好地發揮區域性媒介購買公司的優勢，需要解決以下三個方面問題：①定期組織該區域受眾媒體接觸調查，以保證媒體投放的客觀科學；②積極參與地區媒體節目策劃、制作與經營，與媒體建立更加穩固的合作關系；③倡導企業對創意性媒體的需求，建立媒體創新機制，打破常規媒體的壟斷性，創造新鮮媒體的多樣化，降低公眾對廣告的逆反心理，增加公眾對廣告的親和力。通過以上方式，可以使得這些公司在與廣告主和媒體的博弈中占據主動。
6、通過多種途徑，提升公司的社會形象
廣告公司本身是一個贏利性的機構，但作為公司的經營者，應該有長遠的戰略眼光，通過各種渠道提升自己的社會形象。一旦有了這種社會形象，廣告公司自然能夠凝聚優秀的人才，吸引優質的客戶。以日本電通為例，1946年該公司創辦廣告研究刊物；1948年創辦電通廣告獎；1949年創辦學生廣告論文競賽，并對高等院校廣告教育提供資助；其后又創辦了媒介發行量審計機構、日本廣告代理協會、日本廣告評論組織，出版電通廣告年鑒、市場與廣告年鑒、日本報紙年鑒。電通也是在1996年最先主動向中國高等院校廣告專業提供資助、信息資源和師資培訓的跨國公司。電通的運作不僅決定了它在日本廣告業的領導地位，也體現了跨國資本對中國廣告市場的長期戰略。電通公司成功的經驗可以說為本土廣告公司發展提供了一些啟示。
在對中國本土廣告公司經營問題與對策進行研究的過程中，我們真切地體會到本土廣告公司面臨的競爭壓力以及發展的緊迫感。我們衷心地祝愿，中國本土廣告公司一路走好！
原載：《中國廣告》2005年第7期專題文章
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